Comment anticiper les conséquences et les impacts des évolutions économique, technologique, social et juridique pour ses collaborateurs ?
Dans cet article, nous abordons les 4 étapes d’une stratégie GPEC réussie qui permettent, selon nous, de piloter vos Ressources Humaines en adéquation avec vos objectifs d’entreprise.
La GPEC/GPRH, késako ?
La Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines (GPRH) est avant tout une méthode qui permet d’adapter à court & moyen terme les emplois, les effectifs et les compétences d’une entreprise aux exigences issues de la stratégie d’entreprise ainsi que des modifications de son écosystème.
L’enjeu est l’adaptation continuelle des collaborateurs au contexte interne & externe. C’est un dispositif à double effet qui aide à prévoir les compétences, le développement et la compétitivité nécessaire à une entreprise. À travers une gestion prospective des Ressources Humaines, la GPEC mise sur l’intelligence individuelle et collective, notamment pour préserver l’employabilité des salariés.
Comment ? En travaillant sur les écarts entre l’état des lieux quantitatif et qualitatif des équipes d’aujourd’hui et le besoin organisationnel de demain pour l’entreprise (avoir un coup d’avance plutôt que d’attendre d’être au pied du mur)
Étape n°1 - Réflexion stratégique
L’objectif de cette première étape d’une stratégie GPEC est d’explorer les besoins futurs en termes d’organisation, d’emplois, d’effectifs et de compétences au regard :
- du projet d’entreprise :
Où veut aller le dirigeant de l’entreprise à un horizon de 3 à 5 ans ? Quelle est la vision d’entreprise et son mode de fonctionnement au regard de son projet ? Quels sont les objectifs à atteindre ?
- des opportunités et menaces de l’environnement externe :
L’entreprise doit-elle respecter un nouveau cadre réglementaire ? L’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché oblige-t-elle l’entreprise à changer son positionnement ?…
Cette prise de recul est nécessaire. Il est indispensable de savoir appuyer sur pause pour formaliser et actualiser régulièrement cette réflexion stratégique.
Étape n°2 - Photo de l’existant
Cette deuxième étape de la GPEC permet d’obtenir un état des lieux des forces vives au sein de l’entreprise ; c’est-à-dire d’avoir une photographie à l’instant « t » des Ressources Humaines disponibles.
3 entrées sont analysées dans cet état des lieux :
1. Organisation et processus
Avoir une visualisation et une formalisation des activités et de leur enchaînement permettant d’apporter un produit/service/prestation satisfaisant aux clients de l’entreprise.
Décortiquer la réponse organisationnelle (organigramme) choisie et mise en œuvre.
2. Postes
Identifier les attendus des postes existants tant en termes de savoir-faire que de savoir-être.
Cette cartographie des emplois et des compétences, notamment des postes repères, permet de dresser un état des lieux des ressources en termes d’emplois et de compétences pour répondre au projet
3. Personnes
D’un point de vue
- Qualitatif : évaluer à aujourd’hui les individus dans leur poste pour avoir un état des lieux des écarts de compétences et de savoir-être
Est-ce que j’ai les bonnes compétences et le bon savoir-être attendus ?
- Quantitatif : mettre en exergue les écarts d’effectif sur chacun des postes repères
Est-ce que j’ai le bon nombre de personnes ?
Étape n°3 - Projection et analyse des écarts
Pour cette étape de projection, il convient de réaliser une analyse approfondie des compétences/emplois disponibles et des compétences/emplois nécessaires à la réalisation des projets futurs de l’entreprise.
Cette projection se fait via un questionnement des deux premières entrées, analysées dans l’état des lieux (étape 2) :
1. Organisation et processus
Est-ce que pour répondre aux enjeux de demain mes processus d’entreprise vont être modifiés ? Si oui de quelle manière ?
Vais-je devoir m’organiser différemment ? Ai-je besoin de plus de polyvalence ou à contrario d’expertise ? Faut-il plus d’autonomie ? …
2. Postes
Les attentes du poste vont-elles changer ? Des activités du poste vont-elles disparaître ? D’autres vont-elles apparaître ?…
Ensuite il sera nécessaire d’identifier les zones de vulnérabilité et de les analyser via la 3ème entrée :
3. Personnes
Est-ce que je projette des écarts entre les nouvelles attentes du poste et le collaborateur ?
Ces écarts éventuels seront donc explorés avec une vision quantitative (nombre de postes) et qualitative (compétences techniques et comportementales)
Étape n°4 - Plan d’actions RH
Cette dernière étape d’une stratégie GPEC prévoit la mise en place d’un plan d’actions RH qui s’articulera autour de 3 grandes voies possibles :
- make (former les collaborateurs),
- buy (recruter),
- redeploy (jouer sur les mobilités).
Quelques exemples d’actions :
- Anticiper les départs : mise en place d’une passation, de plans de départs en retraite, transfert des compétences entre les générations, plans de départs volontaires.
- Jouer sur le volume : notamment en matière de travail temporaire et de CDD.
- Plan de recrutement : des actions, internes ou externes, qui visent à renforcer les effectifs.
- Par la formation : avoir la bonne compétence au bon moment en développant le potentiel des collaborateurs.
- Par la polyvalence des emplois : développer les compétences manquantes via une politique RH adaptée.
- Prévoir de la mobilité interne : renforcer le sentiment d’appartenance.
- Miser sur la rupture conventionnelle : trouver un accord mutuel en préservant la relation de confiance entre les salariés et l’entreprise. Cette solution de départ négociée permet à l’entreprise de redéployer de la compétence sur le profil dont elle a besoin.
- Plan de volontariat : inciter les salariés à se porter volontaires sur des projets stratégiques, mobilisation de ressources supplémentaires sans avoir à recourir à l’embauche ou à la sous-traitance.
- Licenciement économique : réorganisation nécessaire pour maintenir la compétitivité et sauvegarder les emplois restants, recherche de solutions alternatives.
En conclusion, une entreprise sans stratégie GPEC/GPRH, c’est comme un navire sans gouvernail. Elle doit avoir un cap, une destination pour ne pas foncer droit dans le mur. Il est important que les collaborateurs (l’équipage) soient au bon poste au bon moment pour mener l’entreprise (le navire) à bon port.
Ou comme le philosophe Sénèque le disait si bien : “Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va”. D’où la nécessité d’adaptabilité à l’environnement et d’agilité dans l’accompagnement au changement.
Grâce à son approche systémique des Ressources Humaines, Kohérence aide les entreprises à prendre du recul et les conseille sur les leviers à actionner. Notre objectif : aligner votre organisation à vos ambitions !
La première étape de cet accompagnement peut se faire notamment via un diagnostic que nous vous proposons. N’hésitez pas à nous contacter pour en échanger.
